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　　北京阜成门立交桥东北方向，坐落着两幢深灰色大楼，其中一座是国家开发投资公司（下称国投公司）
。

　　7月15日，国资委宣布国企“四项改革”试点方案，国投公司、中粮集团（下称“中粮”），被列为改组国有资本投资公司试点
。

　　一向显得低调、并不为人熟知的国投公司，在舆论的关注下，热度开始升温
。同样，总部位于东二环黄金地带的中粮集团也成为焦点之一
。

　　十八届三中全会提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司
。

　　经济界人士指出，按照十八届三中全会确立的国企改革思路，从管“资产”到管“资本”，意味着国有资产监管体制将出现重大变革，尤其对政府如何管企业提出新的命题和挑战
。

　　国有资本投资公司：不求最大，但求最好

　　对于央企，如果说人们对石油、石化、煤炭企业耳熟能详，那么对国投公司则相对陌生
。

　　国投的人出去递名片，常有人疑惑地问：你们属于什么行业？做什么的？每当这时候，身为国投研究中心副主任的尚鸣都要好好解答一番
。

　　国投公司成立于1995年5月，是我国投融资体制改革的产物
。对于国投的功能定位，董事长王会生有一个形象的比喻：“如果产业公司是共和国‘脊梁’，那么投资公司就是灵活的‘双手’
。”

　　从国投公司设立之始，这双手发挥着投资导向、结构调整和资本经营的独特作用
。尚鸣向中国青年报记者介绍说，国投的经营理念是资产“不求最大，但求最好”，特点是没有行业情结，不追求市场占有率
。

　　成立近20年来，国投公司作为先行者，在探索中国国有投资公司运营发展方面进行了实践探索，逐步走到国民经济发展的舞台中心
。

　　迄今国投进行了两次创业，从“打基础、求生存”的首次创业，到“调结构、促发展”的二次创业，国投运用“进退、加减法则”，服务于国家战略目标，更多地投资关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域
。

　　2003～2013年，国投公司资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长
。国投公司依靠自我发展、滚动发展，以较小的国有资本带动了社会资本的投向
。以不到300亿元国有资本，引导和带动了3000多亿元资本进入国家鼓励发展的经济领域，其中90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源型和高新技术产业领域
。

　　国投公司服务于国家战略目标的功能定位愈发清晰明确
。在做“加法”的同时，也做足“减法”
。国投公司累计退出1200多个项目，回收资金200多亿元，以此有力支持主业发展
。

　　“20年的实践证明，国投的改革方向走对了
。”尚鸣说，“国投公司董事长王会生经常强调，国家公司要干国家的事，要服务国家战略
。要在关系国计民生、关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发力，该进的进，该退出的行业一定要退出，不与民争利
。这是公司改革发展必须始终把握的一个基本定位
。”

　　此次作为国有资本投资公司改革试点，给国投公司带来新的发展机遇
。在国资运营层面，国投公司下一步将调整优化国有资本的投资方向和重点，有进有退，逐步把投资集中到基础产业、公共服务、民生领域这些关键领域和重要行业，向价值链的高端集中，提高国有资本的运营效率和效益
。

　　同样，中粮目前已成为国内最大“粮商”，建立了从田间到餐桌的全产业链模式，在粮食安全、食品安全等关乎国家战略及国计民生领域有着举足轻重的地位
。近年来，中粮集团进行了大量并购重组，资本运营能力令人瞩目
。

　　数据显示，2005～2013年，中粮共完成近50起并购项目
。截至2013年底，被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍
。作为国有资本投资公司试点，中粮表示将在下属企业中积极引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者；同时在企业内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块，通过资本手段进行资源配置
。

　　国资监管转身：从“婆婆”到“老板”

　　国资委全面深化改革领导小组办公室主任彭华岗称，改组国有资本投资公司试点，主要是探索以管资本为主加强国有资产监管的体制模式
。

　　一位接受采访的专家称，国资监管从管“资产”向管“资本”转变，更意味着国资委监管角色定位将随之改变，一个形象的比喻是：从“婆婆”到“老板”
。

　　尚鸣解释说，管“资产”是管人、管事、管资产三位一体的监督管理模式，实质就是管企业，存在的问题是定位、授权不清，监管过多，管得过死，企业活力不足
。而管“资本”的核心是授权，主要是经营股权，通过股权投资、股权管理，不断提升其价值，然后把股权卖出，实现资本增值和有效配置，管理和运营的都是资本，遵循的是市场规律
。

　　“资本具有流动性，意味着过去是独资的，现在通过混和所有制，控股、参股等股权投资方式可以进行合资，解决国企‘一股独大’的老毛病
。”尚鸣说，“对国资监管机构而言，只要企业能实现资本保值增值，同时引导、监管国有资本投向，即向关系国计民生重要领域和关键行业投入，其他如业绩考核、薪酬管理、人员聘用方面可以授权董事会和管理层，统统按市场规则进行管理
。”

　　国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文认为，相比1990年代所进行的以脱困为目标的国企改革，新一轮国企改革的动力之一，缘于我们对市场经济的认识不断加深，意识到必须让企业成为市场主体
。“从这个意义而言，通过资产管理体制改革，以提高国有企业的竞争力和经营效益”
。

　　国有企业总体上已经同市场经济相融合，亟须一场面向市场的深刻变革，与其他各种经济主体同等公平竞争，实现政企分开、政资分开，“真正让市场在资源配置中起决定性作用”
。

　　尚鸣透露，作为试点企业，如何明晰政府、国资监管部门与试点公司的关系，理清职责，国投公司将按照“改革国有资本授权经营体制”的要求，在试点中积极探索
。“这对监管机构和我们试点企业而言，确实是个新课题，需要我们解放思想，以制度创新为核心，走出一条新路”
。

　　中国企业怎样学习新加坡淡马锡

　　提到国有资本投资公司的管理运作，新加坡淡马锡模式是一个绕不开的话题
。国企改革能否借鉴新加坡的淡马锡模式？中国能学得了淡马锡吗？

　　作为中央直接管理的53家重要骨干企业中唯一一家投资控股公司，国投公司的视野自然“投”向淡马锡、GE等国际一流企业，学习借鉴有益经验
。此前，王会生就指派国投公司副总裁施洪祥带领相关职能部门，到新加坡专门学习淡马锡是如何运作的，“更重要的是，看新加坡政府如何管理淡马锡”
。

　　成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股是政联公司的总管家，它直接拥有44家公司的股权，这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股、新加坡航空公司、星展银行等很多大型企业，形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团
。

　　目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要、营业额最大的企业，所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47%
。淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外，“中”字头的中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等也被其揽入
。成立近40年来，淡马锡的股东总回报率高达17%左右
。淡马锡控股被视为全世界最成功的主权基金管理模式
。

　　给国投公司一行留下深刻印象的是，淡马锡的激励约束机制做得“很到位”
。“他们有个财富增值计划，将企业业绩与薪酬升降直接挂钩，激励企业保持持续稳定的增长态势，这与‘干多干少一个样’、‘经营好坏一个样’的‘大锅饭’有了质的不同”
。此外，出资人到位不越位、企业具有自主权，有真正负责任、有能力的董事会，有面向市场的职业经理人制度
。尚鸣说，淡马锡这些体制机制上的创新之处，值得在试点中学习借鉴
。

　　谈及中国国企下一步改革的主要任务，赵昌文一言以蔽之：在于能否真正构建一个以管资本为主的国有资产管理体制
。他提醒说，“如果还像过去那样政企不分、政资不分，是没有前途的”
。

　
。ū疚恼抡8月4日《中国青年报》 作者：崔丽）